A级央企信托-611号扬州江都非标(四大国有信托公司)

演讲：周禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授，博士生导师，华夏基石首席企业文化专家

根据2016中国人力资源管理年会周禹教授《共生共享时代的组织与人——新合伙主义管理论》主题演讲整理（经本人审订）

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　　中国人民大学第九届人力资源管理年会，已经走过了九年的时光。九年来，我们初心不改，始终聚焦于探讨人本的问题，探讨人的管理，受到企业界和管理学界的高度关注。我们每年的主题非常强调时效性，之前，我们谈论过变革、创新，谈论过人才红利等等，今年讨论的主题是共生与共享。

　　我今天的题目是《共生共享时代的组织与人：新合伙主义管理论》，听起来是要先讲讲理论化的东西。我们相信从管理其实是一门实践的学问，实践是最伟大的导师，但是伟人也说过，没有理论指导的实践也可能是盲目的。在今天这样一个碎片化概念满天飞的时代，我们恰恰要先把真正的“理”讲明白，再把“术”弄清楚，最后再去实践、迭代和改进。

　　在目前的科研体系中，很多所谓学院派老师做所研究的也都是碎片化和狭义化的，但我希望能够把自己的研究归纳出主线。我个人的研究领域，基本上是围绕三个主线线展开，一个是“企业合伙论”，以新合伙式的特征与要素去升级现代公司制度A级央企信托-611号扬州江都非标；一个是“组织有机论”，因为将来的企业会越来越“生命体化”，它是一个有机的生命体；还有一个是“人本价值论”。基本上我的研究是围绕这三“论”在开展的。

　　最近，李总理的一段视频流传开来。以前我们说，人力资源是第一资源；后来认为，人力资本是第一资本；而最近，李总理则直接把人力资源定义为“我们国家最大的金矿”。那么，我们所有的HR同行以及其它业务部门的管理者和领导者就都成为了“掘金人”，我们就是炼金的操盘手。

　　那么，作为“操盘手”，我们需要有哪些抓手呢A级央企信托-611号扬州江都非标？我们给大家汇报一套“新合伙化”的管理系统。

　　“合伙”：是最古典的组织智慧，也是

　　最显著的未来趋势

　　最近这些年，很多标杆企业都在做所谓合伙人制的创新。而我们所谈论的新合伙主义管理，不是法律意义上的LP、GP的问题，更多侧重于主流的公司制的企业如何去交互、交融合伙制先进性特征，从而化合出一种新的制度安排。

　　其次，我们发现，当前在社会或者是在企业实践当中，很多人对合伙人制的理解就是去搞股权激励等分享性、权益性的激励机制，这是非常狭义的理解。当然，我个人也一直呼吁对中国企业而言股权激励或者分享型激励是亟待归位的机制，但它在我的新合伙管理体系中只是一个构成要素，而绝不是我们所谓的合伙化管理的全部。如果没有战略生态化的布局、组织有机化的设计，以及忽视了合伙人梯队的建设，直接进行股权激励，往往会带来严重的后遗症。因此，我们强调的是体系，而不是强调股权激励中的某一个要素。

　　我们这几年一直在研究合伙制，我认为，历史是最大的样本。当研究回归到公司最原生状态的时候，我们会发现，所谓的合伙制是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势，它是一个螺旋式的企业制度的升级。

　　在公司产生之前的若干世纪，商业组织在初始阶段的体制特征就是合伙制。大概在公元前800-600年左右，在罗马共和时期，家族共有制就是商业组织合伙制的前身。到了11世纪，意大利佛罗伦萨一带出现了很多做海上贸易的组织（康孟达），这成为两合公司的前身，并且是典型的合伙制。当时，商人们想拓展海上贸易，但是他们不想承担风险，于是，他们出钱请一些冒险家，或者说是航海家、水手等，去飘洋过海进行探险猎奇、发展贸易。对于出资人而言，某一次航海失败或者出现贸易损失，他最多承担得是资本投入的损失，但是对航海家来说，他的投入则是身家性命。

　　对应到今天的语境，出资人就是相当于有限合伙，而航海家就是通用合伙，因为他是拿身家性命去博弈的。而同时，最原生的分享制产生了，航海家与资本家按照1:3的比例来分享利润。现代公司制的前身就是从合伙开始的。当时，为了解决个体资源的有限性以及其抗风险能力不足的问题，大家决定合伙凑份子。我把这个阶段称之为朴素合伙制阶段。

　　今天我们企业所普遍采用的是公司制。相对而言，公司制恰恰是一个年轻的产物，其雏形出现于16世纪，而现代公司的雏形则是从17世纪开始形成的。到了18世纪，股份公司开始延伸，但是直到19世纪中期，股票市场产生的时候，公司制才成为主流。今天大家所普遍采取的公司制，其实也不过四五百年的历史。

　　在19世纪中期，随着公司成为企业形态的主流，它也催生了两种群体。首先是职业经理人阶层的出现。职业经理人的诞生可以追溯到1841年。后来，巴纳德在书中指出，“经理人的职能变成一个社会阶层，代理资本来做具体的、专业化的运营和管理。”此外，随着公司的主流化，还出现了高度专业化的为公司提供专门的服务机构，这类机构通常是人力资本密集型，或者说知识密集型的，包括投行、咨询公司、律所或者行业协会等等。这类机构从诞生开始，就采取了典型的合伙制，我们也可把它们称之为专业合作制。

　　新合伙制：“公司制+合伙制”的

　　制度先进性耦合

　　这些所谓的专业合伙制企业典型的特征是高度的专业化、高度的人力资本和知识资本密集型。作为一个合伙人，比如首席大律师、四大会计师等，大家共同创造，更重要的是风险共担，共同承担劣后责任，最后才是分享剩余红利。而且，在共创和共担上，真正的合伙人最大的优先是做事，优先承担风险，有了剩余价值之后才会有共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股东还劣后。

　　我们说，传统的经济是“市场—资本—雇人—满足市场需求”，而且合伙人的特点是人力资本驱动资本，及人—业务——资本，合伙人自己通过人力资本来获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务的经营权、大于企业所有权。当然，合伙制企业还有一个特点，人力资本的收益特别高，其当期回报、长期回报以及分享化的比例都非常之高。在组织与管理上也是高授权、扁平化和超级自主化的，由于每一个合伙人都很强，都很有个性，都能灵活自主地驱动业务，所以，要靠很强的文化纽带来实现彼此的连接。当每一个个体充满活性之后，文化纽带的作用就显得比利益纽带更加重要。

　　而上述一些合伙制企业的典型特征，也有其局限性。第一，在典型的专业合伙公司中，个人价值的变现非常高、非常快，合伙人可以赚很多的钱，但是组织的价值弱。典型的合伙制企业是不能上市的，典型的合伙制企业所缴纳的是个人所得税，而不是各种企业经营税种，这是它的局限性之一。

　　第二，典型的专业合伙制企业，由于其高人力资本密集型的特点，导致了轻资产、易复制、高裂变的特点，所以它的裂变性也会变得非常之强。一位高级咨询顾问，或者是一位知名的律师，他自己出来创业，开自己的咨询公司或者律师事务所都是非常常见的，这是它的强裂变性导致的，所以也就成为了组织不够稳定的原因，这是专业合伙公司的第二个局限性。

　　从而，在过去一个世纪，这类合伙公司也在不断向两个方向演进。我们几乎研究了世界上最顶端的合伙制业态，包括咨询业的代表麦肯锡、四大会计师事务所、做投资的黑石、KKR和铁石门等等。这些专业合伙公司在激励机制上，首先是越来越趋向于向长期化、递延化支付去转型，即适当控制当期人才红利的现收现付的方式，甚至递延成为养老金，递延成终身报酬，这是合伙制企业对自身局限性的第一种修正方式；第二，高盛曾经采取的典型的合伙人机制，帮助它持续成功了130年。但是到了1999年，它发现业务要持续发展，业态要延伸，于是选择了公司化上市，从而强化了组织的能力和组织的价值。

　　所以说，这些专业合伙公司经过不断自我修正，以它的合伙化去结合公司化的优势，在保持合伙化共创、共担、共享基因的基础上，强化了自身的优势和特点，这是专业合伙公司+公司制的特点。那么，对于更为主流的公司制企业呢？他们也必然开始去结合合伙制的制度优势。所以，我们所谓的新合伙的体制，就是将公司制的优势与合伙制的优势进行化合结合，形成一种新的企业制度安排。

　　公司制向新合伙主义演进

　　的历史必然

　　从资本经济到人本经济

　　与此同时，传统公司在做什么？它们在+合伙制的特点。而我想给大家汇报的，所谓新合伙主义的管理，它事实上就是我们所谓的主流公司体制与合伙体制的交互、交融之后所形成的一种新的制度模式和体制创新。

　　为什么公司制要向合伙制去交融、去升级呢？我们都知道，当前的时代，是一个人本经济的时代。有很多新的名词层出不穷，从90年提出知识经济开始，逐渐出现了创新经济、网络经济，到现在则更多提倡共享经济、智能经济等等，而所有这些“经济”，归根结蒂，都是人本经济。就是说，人的价值在这个时代被充分释放了出来。所以我认为，从资本经济到人本经济的历史必然性，是推动我们传统公司制向合伙制去融合的一种必然的历史动因。

　　大家都对公司制有所了解。我们以一个“十字架”来表达，其中，横轴代表经营者或者经营伙伴（供应商、客户），这是一个经营链；纵轴我把它称之为治理链。现代公司就是两层关系、两层结构。其中，所有者与经理人之间的关系是委托-代理关系，承载这个关系的是治理结构；管理层与员工之间的关系是雇佣关系，承载这个关系的是组织结构。以前，HR经常深陷于组织结构和雇佣关系当中，但是我们说，公司治理的着力点是在所有者和经营层之间，是致力于二者之间的委托-代理关系的分化与制衡。

　　为什么所有权要与经营权分离？这是现代公司治理里面的一个最基本命题。用我的话简单来说，就是随着经营的不断扩大，资本所有者会面临两个必然的矛盾，第一，是资本的外溢性和经营的专属性之间的矛盾。资本的属性是哪里有价值就往哪里去，四出外溢、到处漫溢，哪个行当能赚钱，哪里是价值洼地就会涌向哪里。遗憾得是，随着资本不断地外溢和扩张，它就会越来越不懂行业本身了，对经营好企业所需的专业知识和能力就越来越不了解，深度越来越不够，所以资本就开始找更懂行的代理人来进行专门的经营，就产生了资本和经营层的分离，这是一个经济的逻辑。

　　第二，还有一个制度性的逻辑，即资本对多元矛盾规避性和多元合约订立具体性之间的矛盾。马克思说资方和劳方是有天然的、不可调和的矛盾。针对其不可调和性，马克思给出的方法是革命。但是资本想出了另外的方法，就是请代理人--职业经理人去帮助资本与其他的利益相关方，包括员工去打交道，去和多元相关方谈判、订立具体的合约。这就相当于找到了一个代理人，帮助资本来面对与其他阶级或者相关方可能出现的利益矛盾。也就是说，资本退居幕后，由其前台的代理人去协助它处理复杂的契约，去跟供应商、客户或者员工进行谈判，而资本则将更多的精力投入于资本本身。这是让资本和人力资本进行分化和制衡的两个重要动因。

　　企业家成为资本家、经营层成为企业家

　　资本所有权与人力资本经营权之间的分离带来了什么，资本委托人力资本，它导致了两个现实。

　　一方面，早期的企业家变成了资本家，同时，经营层的职业经理人则变成了企业家，行使着企业的实际经营责任。比如世纪CEO韦尔奇先生，他是不是企业家？所以我们说，如果把企业家这个概念放到今天的美国，它早已不是早期原生代创业型企业家的代名词了，而就职业经理人。所以，分离后的趋势是，企业家资本家化，经营层企业家化。

　　在这种结构下，一直以来，现代公司治理的核心命题是“防止内部人控制”。资本在到处流动，哪里赚钱去哪里，它既不懂行，也管不过来，只能通过治理机制去对代理人进行监控，这是一直以来人们所强调的，治理的核心命题。

　　但是，世界在变化。从过去五百年的数据可以看出，资本的收益率一直在递减。如今，越来越多的公司可以上市。而大家知道，上市意味着所有权的众化。在互联网时代，有一个新名词，众筹，而上市就是正式化版本的众筹。它意味着，每个人都可以变成与自己毫不相关的公众公司的股东，这是所有权的众化。并且，资本的差异性也在不断被削弱。这是资本最基本的两个要素，它们都在递减。而不论从数据上看，还是实践证明，资本收益回报也都在递减。

　　第二，在另一端，人力资本却变得越来越强势。真正的人力资本可以吸引和雇佣资本。马克思说，与劳动相比，资本是天然强势的。这种说法的前提是他认为，人类的劳动是无差别的。但是如今，无差异的是资本，人力资本的异质性却是极大的。在学术的概念里，这叫做异质性的人力资本。有的人力资本非常卓越，他有其专属性、专业性，有其独特的、具有纵深性的知识体系，人力资本的价值异质性开始强化。

　　人力资本还体现出越来越多的优势，比如他的知识产权及使用权是合一的，不需要分离。人力资本还的外溢性也逐步增强。一个真正有本事的人，他不在乎是在A企业还是在B企业，他可以“走遍天下都不怕”。特别是在公司上市以后，经营层人力资本的边际信托责任在递增，他的责任更重大了。他不仅要对少数大股东负责，还要对更广大的中小股东负责，所以他的责任重心也变得更强。

　　从关系结构来看，复杂的利益相关方关系和契约交给职业经理人去处理，直接推动经理人成为利益关系方的关系枢纽，或者说多元契约订立的枢纽。用互联网的语言，经营层成为了一个“接口”，这使他的不可替代性得到了充分的提高，甚至高出了资本的不可替代性，成为了企业经营最为重要的驱动力之一，从而人力资本的溢价性也实现了递增。

　　总体来说，我们观察近千年的历史趋势，资本依赖性在下沉，人力资本依赖性在上升，所以我们说，今天是人力资本雇佣资本的时代。事实上，这一提法早在2000年的时候就出现了，我们今天只是更进一步地明确，为什么人力资本有能力、有资格去雇佣资本。

　　从防止“内部人控制”到防止“内部人失控”

　　在这样一种格局下，我提出，在人本经济时代，公司治理的核心命题不再是“防止内部人控制”，而恰恰要“防止内部人失控”。

　　什么是防止内部人失控？由于经营性的人力资本成为最枢纽、最核心的驱动因素和价值要素，今天的有效治理结构就应该优先保护经营性人力资本的“三权”，即自主经营权、剩余分享权与长期合约权。可以看到，今天，很多标杆企业，包括万科、伊利、格力，或者是南玻，它们都遭遇了一定的挑战。所以我们相信，所谓的“防止内部人失控”这个论调在今天是具有现实意义的。其实，资本基于资本市场的流通和进入本身是中性的，但是如果资本去过度侵蚀人力资本的“三权”，那其实构成影响的不仅是人力资本本身，而是凝结在人力资本主体身上的企业多元合约、产业链上的多元合约，最终可能影响的是企业经营、甚至产业链上更广大的多元相关方的利益。

　　针对今天的公司治理，特别是针对股权高度分散化的公众公司，防止内部人失控显得尤为重要，因为经营性人力资本承担的信托责任长尾化，其枢纽角色受到冲击，意味着对最广大的利益相关方的均衡契约受到影响。这可能是将来公司治理制度创新的一个重要方向，尤其是针对股权分散化的公司。资本和人力资本必须相互尊重，结成共生和共享型的治理关系，特别是以人力资本为核心枢纽，要与多元相关方结成共创-共担-共享的合伙关系。因此我们说，新合伙制不是指组织内部要给核心员工，要给奋斗者以股权，而是站在公司治理的层面，站在整个产业生态和最广大多元相关方的层面，通过经营性人力资本的枢纽联接作用来结成的合伙关系。这样，企业不再是委托-代理关系、雇佣关系的组合，而是网络化联接的合伙关系，组织也进化成为网络生态型的结构。

　　实际上，用历史经验上看，早在几十年前，作为资本主义标杆的美国也出现过特别类似于今天我们这边的杠杆收购风潮，就已积累了一些“防止内部人失控”的历史性经验，从法律规制的角度大家有兴趣可以去了解一下美国《宾州法案》，甚至了解一下美国“公司法”关于公司主体自主契约权益的安排，包括资本市场上常见的双层/多层股权构架。

　　资本主义的自我反思

　　事实上，资本主义世界本身也在反思。大家一定都知道马克思，但是不一定知道韦伯夫妇，他们几乎是与马克思是同时代人。他所提出的产业民主和经济民主的概念，甚至影响了很多欧洲国家的体制建设。针对产业民主，韦伯夫妇强调产业的各种权益分布化。事实上，产业民主其实是保证整个社会体制与经济体制健康发展的重要制度基础。

　　著名的哲学家凯尔索被认为是美国员工股权激励原理树立的创始人，是他提出了股权激励的理论基调，包括第二收入计划和混合资本主义等等。他与另一名哲学家阿德勒一道，出版了著名的《资本主义宣言》，提出要与人力资本或者说劳动者进行更多的分享，来调和资本主义内在的基本矛盾。所以，在二战之后，资本主义制度本身也在反思。

　　还有一些早期的各种利润分享、收益分享的实践，包括耶稣·汤制锁的利益分享计划、哈尔西的资金提成计划、泰勒的劳资两利、斯坎伦计划等等，西方企业在百年以来，一直在做这样的分享化改革。

　　大家都知道，制度经济学科斯所提出的组织和市场二分法。但是威廉姆斯说，除此之外，还有一个中间态，是一种类似于“合作网络”的第三类合作关系，即有一半的调控机制，还有一半是组织内部自发的合作，其内涵就是我们今天说的合伙。还有耶鲁大学汉斯曼教授提出的企业所有权论，表明所谓现代公司的所有权安排无非是更广义“合作社”结构的专门形式而已，合作式所有权契约安排其实是一种更先进的制度。

　　“分享经济”的原生含义

　　此外，日前大家热衷于谈论的分享经济或者共享经济，我们说，此分享经济非彼分享经济。其实分享经济在学术概念上最早提出者，是MIT的经济学大家威茨曼。在他的书中提出了分享经济，但其实他这本书的副标题还指明本意即——《分享经济：用分享制代替工资制》，大家一看知道，其实威茨曼的分享经济理论是着力于谈分配机制的，是在宏观层面上讲分配和激励，是在讲我们人力资源的问题。他认为，当来越多的企业采取分享制而不再采用工资制的分配激励机制时，是解决解决资本主义滞胀的一剂良方，而且会实现充分就业，这是非常伟大的论断。

　　我在哈佛做研究时合作的导师，现在哈佛经济系主席教授理查德.弗里曼所从90年代开始，就提出了“分享的资本主义(Shared Capitalism)”的概念。其哈佛团队一直在持续做分享型资本主义的研究。自上世纪90年代的一系列论文，对分享机制的有效性进行了一系列实证检验，发现当企业采取分享性机制的以后，每提高一个标准差，制造业可以增加8-9%的生产率，非织造业可以增加10-11%等等。到2016年他们还在发论文，比如一个针对世界五百强企业里面的前一百强的研究，提出了一个指数，把所谓的股权计划、收益分享、递延分享、期权等等要素打包，统称为分享的资本主义指数。结论证明，当这些标杆企业采取更高的分享制之后，它们会好上加好，不仅能够更有效地提高资产回报率，还能够降低员工流失率、提高组织效能。一些实证的证据也都在不断证明，合伙和分享对于组织与人的共同有效性。

　　还有一位伟大的研究者，1977年的诺贝尔经济学奖获得者米德先生，他对宏观经济有很多重要的贡献，包括对GDP的算法都做出了重要的研究。但他也专门研究过分享经济，在其《分享经济的几种形式》这篇文章中提出，在各种分享经济的形式中，有一个特点是共同的，即“以某种方式体现劳动和资本对他们所在企业所生产的收入实行分享，其必然结果就是劳动和资本必须共同分担企业收入波动的风险”。他还将员工是否要全部或部分拥有企业的投入资本，即将员工要不要享有公司的所有权，要不要投入资本设为横轴，将工人控制或参与控制企业设为纵轴，即员工要不要参与企业经营。在这一坐标系中有四种形态，员工持股计划（股票期权）、利润与收益的分享机制、劳动者管理的合作社、劳资合伙。这是在上世纪七八十年代米德所提出的理论框架，基本上囊括了今年各类公司制和各类合伙制形式。他所谓的劳动者合作社，是既有人本投入，也有资本投入的；他所谓的劳资合作，则它类似于我们古代山西票号的做法，身股是以劳动和知识入股、银股是实际的出资、财神股即建立在整体收益上的分享。所以，各位亲爱的业界朋友们，其实阳光底下没有特别的新鲜东西，要么一定有历史上的实践，要么基本有理论上构建，好的理论是有穿透力和指导性，各位实践者要认真正本清源地学习，包括学习真正有穿透力的理论（而非满天飞的花里胡哨的理念），“理”上的积累越厚重，“术”上的创新才越鲜活，想想看这也是我们这种正统商学院依然能够存在和提供教育的本质意义所在。

　　中国标杆企业：

　　新合伙化管理创新的实践

　　在企业经营实践中，我们可以看到，以华为、阿里、万科、美的、海尔等等企业为代表的一系列标杆企业，其实近年来都在以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，做着具备我们所谓的合伙化特征的变革与管理创新。

　　华为：力出一孔、利出一孔

　　以华为为例。华为并未明确提出采用合伙制机制，但是它在很多层面体现出了合伙化的特征：

　　第一，基于产业生态的战略观：ICT只取1%。华为曾宣称在ICT这样一个大的产业当中，“弱水三千，只饮一瓢”，不当成吉思汗，它只取1%就已经足够大。要给产业生态上的其他伙伴留下空间。当前，这种生态观在各类标杆企业中已日渐成为主流。在一个生态的丛林里，既有强者老虎，也有弱者蚂蚁，但是，老虎不能把蚂蚁都踩死，如果把蚂蚁都踩死，失去了生态链中的一环，那么老虎也活不下去。

　　所以，华为的战略本身就是一种生态观，它把设备、基础设施、管道还有解决方案整合起来，并形成循环。它不做内容，把内容留给世界上其它的科技型公司。它也不做数据，把数据资产留给运营商，它可提供解决方案和服务。

　　从组织的角度看，华为的组织曾经学习蛛网的布局性、灵活性和敏捷性，以客户价值为节点，即时化、机动化地调动各相关资源快速响应满足客户需求；业务层面的铁三角、重装旅和大平台的前中后台即时拉动的流程化方式，也体现了在组织、流程与工作层面的灵活聚合性，这也正体现了一种共创共担、获取分享的合伙性特征。

　　当然在激励方面，大家最为关心的，是它的泛分享化的激励机制。甚至领导人都谦虚地说，“我最会的就是分钱”。华为的分配哲学是非常明确且原则鲜明的，强调劳动雇佣资本，明确强调不以股东利益最大化为目标，坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗。坚持不上市，这是他始终警惕资本从工具走向目的的异化，他有着对资本天然的警觉性。所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。

　　概括地说，华为泛分享化的激励机制也是在迭代发展的。最初的主流分享机制就是虚拟股权，这实际上是一种准权益化的利润分享机制。后来，当虚拟股权越来越多以后，内部也会产生权益性收入过高的“食利”阶层，所以为了激励骨干们持续奋斗，华为也对分享制进行过修正，比如强调受限性和饱和配股制。即为股权设置上限，达到这个程度之后，就不再增长。要想实现增长，必须要持续奋斗，要在增量上持续获得价值。

　　后来，由于外籍员工的增多，为解决外籍员工不能持股的限制，从2013年开始，华为在开始推行TUP计划。TUP就更是一种分享激励了，是一种典型的递延分享。三至五年把绩效单元进行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激励性和存量上的灵活性。

　　后来他们又回归性地采取所谓“获取分享制”的方法。在华为形成了非常强的泛分享之后，他们发现，大家的资产性收入过高。所以后来，遵循这样的基本原则去做分享，即在奋斗者的整体收入当中，将股权性收入和劳动性收入控制在1：3的框架下，其中主体部分更强调员工实际发生有效劳动带来的收益。其实相当于有强化了专门工作的奖金包，进一步回归到和工作主体自身的客户获取、任务实现效果挂钩，这还强调了对“班组长的战争”、铁三角等基于业务项目单元的分享。所以，华为的合伙化特征，不仅仅是因为它的泛华分享激励策略，而是从战略、组织形态、流程形态、文化导向等等多方面发力，形成了一个系统。

　　阿里：同股不同权，控制治理人事权

　　阿里的合伙人制则更多是治理结构层面的制度安排。其最核心特征是同股不同权，且这里“不同权”不同的是董事会的人事权，是通过合伙人治理机制与平台（合伙人委员会），来使公司的创始人和核心经营层掌握治理层的人事权，从而保证对公司的有效控制。当然，这背后也是他们对待资本所持的明确的治理哲学，如马云曾笑谈：“资本家永远是舅舅”。

　　阿里的合伙人委员会享有三项权利：1、合伙人拥有董事会半数以上（5席）董事的提名权，包括被否决时的重新提名权；2、合伙人拥有任命临时董事的权力；3、合伙人拥有提名、推荐、选举、认定合伙人的权力。这是一种基于董事人事权掌控的双层股权构架。

　　当然，如果说开去，除了治理结构层面的三十几个治理合伙人之外，阿里也泛化地鼓励合伙人精神，对合伙人也有一些基本的要求，包括：在阿里工作要达到五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等等。同时它还强调，选择合伙人制度主要主是为了维护公司的使命和价值观传承，是为股东创造长期的回报。

　　同时阿里在文化上非常强调价值观建设，并对此做出考核。对人的管理有其“政委体系”中，强调你中有我，我中有你的交融、交互。阿里的战略与业务构架也体现出鲜明的生态性，具体不展开说了，光听听名字就很生态，包括它用形形色色的小动物做各种业务的代表，包括天猫、飞猪、蚂蚁金服等等，共同构成生机勃勃的产业生态。所以我们说，阿里的合伙人制狭义而言是在治理结构层面的，它同时也是体现企业的战略、文化、组织、人员等各配套方面。

　　万科：事业合伙人制度

　　万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。我们常说，当中国的大多数企业还在从官僚化企业或家族化企业向职业化企业升级的过程中，万科已经开始从其成熟的职业经理人体制向事业合伙人体制进行制度创新实践的再升级，并成为引领大型公司向合伙制度优势转型的标杆。万科事业合伙人制度的实践，不是对职业经理人制度的某种颠覆，而恰恰是建立在其具备高度职业自律、优秀经营自驱能力、经卓越经营业绩实证，并具备健康阳光文化和规则制度理性的优秀职业经理人体制的基础上，进行的一次制度再升级。

　　万科向合伙化的升级也有其历史必然性。房地产行业本身就是一个需要高度整合的行业，是通过整合产业链的各相关方来实现产品和服务的一种业态。同时，合伙人制也是万科本身从房地产开发商向城市配套服务商战略转型的必然需求。而且，大家知道，万科其实是天生的混合所有制企业，其事业合伙人制度的创新和优化，事实上正是为“混合所有制”企业的改革创新提供的一种探索和范例。

　　概括来说，从机制上看万科的事业合伙人制有几个层面的机制设计：首先是EP（经济利润）奖金制度，该制度可谓是EVA制度的加强版和升级版。万科一直保持着对国有企业治理制度和政策的自觉对标和学习，EP奖金制度的由来是中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新。EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本，体现企业最终为股东创造的价值。国资委对央企的EVA考核一般资本成本取中长期贷款利率，即社会平均回报率，但是万科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线，实现对股东高额回报之后，还有增量的才作为经营层的激励基础，劣后分享。其实，在我看来，央企都应该进一步去学习万科这套来自央企而又强化升级的EP制度。

　　后来，万科又将这些超额的EP奖金进一步递延化，升级为长期性的激励，并通过有限合伙平台购入持有万科股票，把EP奖金集合化、递延化升级为高层的集合持股，让经营层与股东的利益进行了更紧密和直接的捆绑，而且加了杠杆，意味着经营层比股东对业绩、股价和风险更加敏感，更强地实现经营层与股东的风险共担且经营层最劣后分享。

　　在业务单元层面，万科的事业合伙人制还创新实践了“项目跟投机制”，即以项目为单元将项目的直接运营层、间接支撑的相关方，进行项目的共投共担和共享。跟投机制向包括黑石、KKR等资产投资类专业合伙公司进行了学习，跟投机制是投资类公司里的一种有效实践。万科项目跟投不仅是让运营人员成为最劣后的角色，在优先满足相关方，满足债权方、股东方的回报之后，才有分享权。而且万科的项目跟投是运营人员用自己的存量进行的投入，更强化了风险的共担。其跟投机制也成为当前很多企业学习对标的对象。

　　而在具体工作层面，万科推行了所谓“事件合伙机制”，这类似于当前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式团队、即插即拔、灵活组合；海尔叫人单合一、按单聚散，国外硅谷企业叫合弄制等等。各自用的词儿不同，但是都是在打破大组织里的各种边界，针对具体问题、专门事件、专项工作让人员自发自主自觉跨部门组成机动团队，聚焦攻坚、高效协同完成任务。

　　以上万科的事业合伙人制度已经形成了EP奖金、高层持股、中层跟投、基层事件合伙等系列机制，同时仍在迭代优化，将来共创、共担、共享的合伙人文化，锻造合伙人队伍，建立适合合伙特点的组织模式，基于合伙思想联动产业伙伴，建立文明健康的产业合伙生态，从而为最广大的利益相关方创造更长远的可持续价值。

　　新合伙管理体系：“三共四化”

　　除了以上概要介绍的华为、阿里、万科这些代表性企业之外，其实还有美的在传承其优秀职业经理人制度和有效分权制度基础上的合伙人制度探索；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙人制度等等。那么，我们可以对中国标杆企业“五彩缤纷”的合伙制探索进行概括总结。可以说，尽管它们以不同称谓、不同方式和程度对新合伙人机制进行探索，但它们体现出一些共性：

　　首先，都以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。这“三共”一个都不能少，而且顺序不能乱。传统职业经理人可以共创和共享，但是不共担；合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先、共享是劣后。这任何一个合伙制贯穿始终的核心理念。

　　第二，合伙化管理不仅仅是搞股权类、分享性激励，而是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。

　　第三，在导向上，大家都更加强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大的众化参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联接及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等等。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。

　　我把以上理论和实践的典型特征进行了一次总结，提出了所谓“新合伙管理体系”的一套制度框架，概括来说就是“四个化”，即战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。

　　每个维度下都还有很多具体的要素和设计要点，演讲时间有限在此不一一展开了。年底或初应该我们的这本“新合伙主义管理论”的书会出来，到时候鼓励大家具体阅读吧。而且，我们还在不断收集中国企业的数据，并围绕着这四个维度编制“新合伙化管理指数”的指标体系，将来可以做更多的实证研究和对标工具。而且，我这四个维度，也正构成了一个管理工具，我把它叫做“新合伙管理积分卡”。以前有平衡积分卡，这个大家都很熟悉，它分为四个维度，包括财务、客户、运营流程、学习成长是层层驱动关系，但是它从财务维度开始。但是，我的新合伙管理积分卡不同，四个维度我们是从合伙人开始，驱动逻辑有所不同，基于合伙人维度开始驱动，即首先由人来驱动战略生态的业务演进；然后基于战略业务构架，并配套有机化、分布式的组织结构，通过组织与人即聚变又裂变的张力动态力量去创造价值，；最后是价值劣后的分享机制，包括一般分享类、股权激励类、跟头类、创投类、合投类等等若干激励机制安排。从而实现一个从合伙人到战略生态、到组织变革、再到价值在多元合伙相关方之间的共赢共享。

　　新合伙主义管理的宏观意义

　　不仅如此，新合伙主义的管理，不仅仅适用于企业层面。我们认为，它也能够为宏观的国家政策，法律法规的优化提供重要基础。

　　首先，合伙化管理制度对我国企业混合所有制改革提供管理样列和制度支撑。我们研究认为，混合所有制改革的核心，包括国有资本、非国有资本以及人力资本，其核心在于“均衡”。“权益均衡”是混合所有制改革的核心。在均衡的权益结构下，则特别需要确保经营性人力资本的三权，包括自主经营权、劣后分享权和长期合约权，防止资本对经营性人力资本三权的过度干预和冲击，从而可能折损国有资本。

　　第二，可推动和保障实体经济可持续健康发展。通过南玻以及更多的案例可见，防止资本对经营性人力资本三权的过度干预的冲击，进而对实体产业运营产生破坏性影响，对保障实体经济可持续健康发展也能够起到至关重要的作用。

　　第三，创新公司治理、优化相关法律规制。以人本经济时代企业治理的核心命题，如前所述最为关键的是“防止内部人失控”。甚至回到法律层面，比如当前我们的《公司法》应该跟进时代发展的趋势和现实需求，强化人力资本在公司治理中的枢纽性角色，强化经济主体之间订立契约的自发自主权，强化公司级契约（如公司章程）的优先法效力。而这些建议，其实早已是美国公司法成熟的特征。

　　大家知道，阿里为什么要到美国上市？原因之一因为大陆法律、香港的法律都不允许、没有批准阿里合伙人制在董事人事权上的同股不同权的特别掌握处理，所以人家还是去了美国。实际上，双层董事会、合伙人治理、VIE构架、双重股权、员工董事席位等治理规制的创新，在美国或欧洲都是具有灵活性的。

　　而在美国，在人力资本高度密集的企业，它们所采取的同股不同权的双层甚至多种股权构架，其实是一种最佳实践。包括谷歌、Visa、Facebook等无一例外都是双层股权构架，Zynga公司甚至采取了三层股权构架。其核心目的就是为了充分保障知识、技术和人力资本密集型的公司其创始人或实际经营人员这些真正懂行的人力资本对公司的持续经营权，防止外部溢入的资本过度干预和剥夺经营控制权而最终损害企业和最广大相关方的利益。我国在包括《公司法》等相关法律规制层面，也需要解放思想、跟上时代、制度创新。

　　第四，合伙化管理还有利于强化人力资本产权价值归位、最终帮助经济体跨越中等收入陷阱。由于人力资本产权性收益分享化、泛众化，因此，提升产权性收益，即提高人力资本的资产性收入，而不仅仅是工资性收入，才能够优化社会分配结构，促进橄榄型社会结构的形成。我们认为，由于新合伙主义的管理强化了人力资本价值的归位，从而成为宏观上帮助中国经济走出中等收入陷阱的一个重要抓手。就像21世纪资本论中作者在分析收入分配差距时，有一节的标题就叫从“食利者社会到经理人社会”，我们则继续往下说，通过新合伙制的管理制度实践，其实就是在进一步提升和均衡整体收入分配结构，更宽泛地提升中产人群，推动从“经理人社会”到“合伙人社会”。

　　第五，承接双创战略，激活企业内生创新创业动力与活力。目前，很多企业做内部双创也是落实我们创新创业的战略。

　　第六，更新和丰富现代（西方主流）公司理论、治理理论及管理理论，提供来自于中国企业新合伙式制度实践的样本与案例。就是说，我们希望能够与各类企业，包括我们刚才所提到的一些标杆企业进行合作，通过对新合伙主义管理模式的探索和创新，为我们已经运行了两百三年的传统公司制理论、传统的治理理论和管理理论，提供来自中国企业新合伙制制度实践的样本和案例。

　　谢谢大家！

　　（文/编辑：李泽慧）